5화. 경쟁사 분석 후 전략이 안 나올 때 분석을 전략으로 바꾸는 3단계 사고

[경쟁사 분석과 시장 포지셔닝 전략 시리즈 1 - 5편]

분석은 했다. 그런데 전략이 없다

앞선 편들을 읽고 경쟁사 분석을 해봤다. 3C도 채우고 4P도 정리했으며 SWOT도 완성했다. 그런데 막상 '그래서 우리 브랜드는 어떻게 해야 하지?'라는 질문에 막혀 있다. 이 벽을 느껴본 사람이 많을 것이다. 분석과 전략 사이에는 보이지 않는 간격이 있다. 이 간격을 넘는 게 생각보다 어렵다.

 

이번 편에서는 그 간격을 넘는 사고법을 다룬다. 분석 결과를 보고 어떤 질문을 해야 하는지, 어떻게 전략적 결론으로 이어지는지를 순서대로 설명한다.

경쟁사 분석 전략으로 연결하기

 

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경쟁사 분석의 기본 구조 (Foundation Series)

 

1편: 전략적 경쟁사 분석의 중요성

2편: 경쟁사의 정의 (직접 / 간접 / 대체재)

3편: 경쟁사 분석 프레임워크 (3C, 4P, SWOT)

4편: 경쟁사 분석 실수 Top 5

5편: 경쟁사 분석을 전략으로 연결 ←

6편: B2C vs B2B 경쟁사 분석 차이(예정)

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왜 분석이 전략으로 이어지지 않는가

가장 큰 이유는 질문이 잘못됐기 때문이다. 많은 사람이 경쟁사 분석을 하면서 '경쟁사는 뭘 하고 있나?'라는 질문을 한다. 하지만, 이 질문은 정보를 모으는 질문이다. 전략을 만드는 질문이 아니다.

 

전략으로 연결하려면 질문이 달라야 한다.

'경쟁사가 하는 것 중 고객이 만족하지 못하는 건 무엇인가?'

'경쟁사가 의도적으로 피하는 고객은 누구인가?'

'경쟁사가 강한 영역에서 우리가 싸울 필요가 있는가?'

 

질문이 바뀌면 분석에서 보이는 것이 달라진다. 같은 데이터도 다르게 읽힌다.

 

 

전략으로 연결하는 3단계 사고법

분석을 전략으로 바꾸는 사고 과정을 3단계로 정리했다.

1단계 | 경쟁사의 선택을 읽는다

모든 브랜드는 선택을 한다. 어떤 고객에게 집중할지. 어떤 가치를 내세울지. 어떤 채널을 쓸지.

그 선택에는 반드시 반대편이 생긴다. 집중한 고객이 있으면 포기한 고객이 있고 내세운 가치가 있으면 포기한 가치가 있다.

이 반대편이 바로 우리가 들어갈 수 있는 공간이다.

 

무신사는 스트릿 패션, 2030 남성 중심으로 성장했다. 이 선택의 반대편에는 포기한 고객이 있었다. 40대 이상, 여성, 클래식 스타일을 원하는 소비자들이다. 실제로 이 공백을 노린 플랫폼들이 이후에 등장했다.

 

경쟁사의 선택을 읽는다는 건 이런 것이다. 경쟁사가 잘하는 것을 보는 게 아니라, 경쟁사가 포기한 것을 보는 것이다.

분석 결과를 보면서 이 질문을 해보자.

 

'이 경쟁사가 의도적으로 외면하고 있는 고객은 누구인가?'

 

 

2단계 | 고객의 불만을 기회로 읽는다

경쟁사 리뷰를 보면 불만이 나온다. 많은 사람이 이 불만을 '저 브랜드는 저런 문제가 있구나' 정도로 읽고 넘긴다.

하지만 리뷰를 전략적으로 읽어야 한다. 고객의 불만은 아직 해결되지 않은 문제다. 시장에 존재하는 빈자리다. 그 빈자리를 우리가 채울 수 있다면 그게 전략이 된다.

 

토스가 등장하기 전 기존 은행 앱들의 가장 큰 불만은 복잡한 인터페이스와 불편한 송금 과정이었다. 토스는 이 불만을 정확히 겨냥했다. '3초 송금'이라는 단 하나의 가치로 시장에 진입했다. 기존 은행들이 오랫동안 해결하지 못한 문제를 간단하게 풀어낸 것이다.

경쟁사 리뷰에서 반복적으로 나오는 불만이 있다면 주목해야 한다. 한두 명의 불만이 아니라 여러 사람이 같은 말을 한다면 그건 시장의 신호다.

 

분석 결과를 보면서 이 질문을 해보자.

'경쟁사 고객들이 반복적으로 불만을 토로하는 지점은 어디인가? 우리가 그걸 해결할 수 있는가?'

 

 

3단계 | 우리만의 교차점을 찾는다

1단계에서 경쟁사의 빈자리를 찾았고 2단계에서 고객의 불만을 찾았다. 이제 마지막 질문이다.

'그 빈자리와 불만 중에 우리가 잘할 수 있는 것은 무엇인가?'

이 세 가지가 겹치는 지점이 전략의 핵심이다.

• 경쟁사가 포기한 고객
• 고객이 해결 받지 못한 문제
• 우리가 실제로 잘할 수 있는 것

이 교차점이 없다면 포지셔닝이 허공에 뜬다. 세 가지가 모두 겹쳐야 실행 가능한 전략이 나온다.

 

 

사고법을 방해하는 함정 두 가지

이 사고법을 적용하다 보면 두 가지 함정에 빠지기 쉽다.

함정 1 | 경쟁사를 이기려는 생각

경쟁사 분석을 하다 보면 자꾸 '어떻게 하면 저 브랜드를 이길 수 있을까'라는 생각이 든다. 자연스러운 반응이다. 하지만 위험한 생각이다. 

경쟁사를 이기는 게 목표가 되면 경쟁사의 게임판 위에서 싸우게 된다. 강자의 게임에서 약자가 이기기는 어렵다.

목표는 경쟁사를 이기는 게 아니다. 우리만의 게임판을 만드는 것이다. 우리가 유리한 곳에서 싸우는 것이다.

 

함정 2 | 모든 것을 다 하려는 생각

분석을 하다 보면 여러 기회가 보인다. 이 시장도 빈자리가 있고 저 고객도 불만이 있고 이 채널도 경쟁이 없다.

그 모든 것을 다 잡으려 하면 아무것도 못 한다. 전략은 선택이다. 무엇을 할지를 결정하는 것이기도 하지만 무엇을 하지 않을지를 결정하는 것이기도 하다.

 

분석에서 발견한 기회 중 가장 중요한 하나를 고르는 것이 전략의 시작이다.

 

전략 문장을 만들어보자

사고 과정을 거쳤다면 전략을 한 문장으로 만들어보는 연습을 해보자.

형식은 이렇다.

"우리는 [타깃 고객]이 [해결 받지 못한 문제]를 [우리만의 방식]으로 해결한다."

 

카페를 운영한다면 이렇게 될 수 있다.

'우리는 재택근무 중 집중력이 떨어진 30대 직장인이 온전히 일에 집중하고 싶다는 문제를 1인 완전 독립 부스와 소음 차단 환경으로 해결한다.'

 

이 문장 하나가 생기면 모든 결정의 기준이 된다. 메뉴를 어떻게 구성할지. SNS에 어떤 콘텐츠를 올릴지. 어떤 고객에게 어떤 메시지를 전달할지.

 

전략 문장이 없으면 매번 다시 고민해야 한다. 전략 문장이 있으면 기준이 생긴다.

 

 

분석과 전략 사이의 간격을 좁히는 습관

마지막으로 실천할 수 있는 습관 하나를 제안한다.

 

경쟁사 분석을 마친 후 반드시 이 세 가지를 적어보는 것이다.

① 경쟁사가 포기한 고객 또는 가치 한 가지

② 고객이 경쟁사에게 반복적으로 불만을 표현하는 지점 한 가지

③ 그것을 우리가 해결할 수 있는 방법 한 가지

딱 이 세 줄만 나와도 된다. 이 세 줄이 있으면 다음 행동해야 할 것이 보인다.

분석을 전략으로 바꾸는 건 특별한 능력이 아니다. 올바른 질문을 하는 습관이다.

 

 

다음 편 예고

6편은 소 시리즈 1의 마지막 편이다. B2C와 B2B의 경쟁사 분석 접근 방식이 어떻게 다른지를 다룬다. 같은 프레임워크를 쓰더라도 B2C와 B2B는 분석의 초점이 완전히 달라진다. 소상공인과 기업 마케터 모두에게 적용할 수 있는 내용이다.