2편. 카테고리 설계 vs 카테고리 선택 - 스타트업과 기존 브랜드의 전략 차이

[시리즈 2 · 2화] 카테고리 설계 전략과 실전 운영

새 브랜드를 만들 때 선택지는 두 가지다. 하나는 기존 카테고리에 들어가서 경쟁하기 다른 하나는 새 카테고리를 만드는 것이다. 전자가 카테고리 선택이고 후자는 카테고리 설계다. 이 둘은 완전히 다른 게임이다. 게임의 규칙이 다르면 이기는 방법도 달라진다. 그래서 시작하기 전에 어떤 게임을 할지부터 정해야 한다. 많은 브랜드가 이 결정을 하지 않고 시작한다. 그 결과 어중간한 위치에서 오래 헤매게 된다.

카테고리 설계 vs 카테고리 선택

 

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카테고리 설계 전략

 

#1. 카테고리 킹이 되는 법

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#3. 니치 포지셔닝의 실전 설계(예정)

#4. 새 카테고리를 만드는 7단계 (예정)

#5. 카테고리 내러티브 설계(예정)

#6. 역포지셔닝 전략(예정)

#7. 카테고리 포지셔닝이 실패패턴과 탈출(예정)

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카테고리 선택 vs 카테고리 설계

카테고리 선택이란 무엇인가

이미 존재하는 시장에 들어가는 것이다. 생수 시장에 새 생수 브랜드로 들어가는 경우다. 이 방식은 시장이 검증되어 있다는 장점이 있다. 소비자를 교육할 필요가 없다. 하지만 이미 강한 브랜드들이 자리 잡고 있다. 가격, 품질, 유통에서 정면으로 붙어야 한다.

 

자본이 부족한 스타트업에는 불리한 싸움이다. 이미 시장의 언어와 기준이 정해져 있기 때문에 그 기준으로 평가받는다. 그 기준에서 1등을 이기기는 매우 어렵다. 카테고리 선택의 또 다른 단점은 차별화 지점을 찾기 어렵다는 것이다. 이미 모든 경쟁자가 비슷한 언어와 비슷한 약속을 하고 있기 때문이다. 이런 시장에서는 결국 가격 경쟁으로 흘러가기 쉽다.

 

카테고리 설계란 무엇인가

존재하지 않던 카테고리를 새로 만드는 것이다. 리퀴드데스가 좋은 사례다. 생수를 건강 음료가 아니라 펑크록 스타일의 음료로 다시 정의했다. 물이 아니라 취향을 판다는 개념을 새로 만든 것이다. 이 방식은 경쟁자가 없다는 장점이 있다.

 

하지만 소비자를 새로 교육해야 한다는 부담이 있다. 왜 이 카테고리가 필요한 지부터 설득해야 한다. 이 설득 과정에는 시간과 비용이 든다. 하지만 성공하면 그 카테고리의 첫 번째 브랜드로 남는다. 경쟁자가 뒤늦게 들어와도 원조라는 자리는 뺏기지 않는다. 카테고리 설계에는 또 하나의 장점이 있다. 가격 비교의 대상이 없기 때문에 가격 결정권을 브랜드가 쥘 수 있다. 기존 카테고리와 비교되지 않으니 프리미엄 가격도 자연스럽게 받아들여진다.

 

두 전략의 비용 구조 차이

카테고리 선택은 초기 마케팅 비용이 상대적으로 낮다. 이미 소비자가 알고 있는 개념이기 때문에 설명 비용이 적게 든다. 대신 광고 경쟁이 치열해서 클릭당 비용이 비싸지는 경우가 많다.

 

카테고리 설계는 반대다. 초기에는 개념을 설명하는 콘텐츠와 캠페인에 비용이 많이 든다. 하지만 일단 자리를 잡으면 그 카테고리 안에서는 경쟁자가 없어 광고 효율이 오히려 좋아진다.

 

단기적으로 보면 카테고리 선택이 유리해 보이지만 장기적으로 보면 카테고리 설계가 더 큰 자산을 남긴다.

 

카테고리 설계와 카테고리 선택의 성공 확률 비교

일반적으로 카테고리 설계는 성공하면 보상이 크지만 실패 확률도 함께 높다. 완전히 새로운 개념을 시장이 받아들이지 않을 위험이 항상 존재하기 때문이다.

 

반대로 카테고리 선택은 실패 확률이 낮은 대신 큰 보상을 기대하기도 어렵다. 이미 검증된 시장이라 안정적이지만 그만큼 경쟁도 이미 치열하기 때문이다.

 

이 위험과 보상의 크기를 팀의 상황에 맞게 저울질하는 것이 전략 선택의 핵심이다. 리스크를 감당할 여력이 있다면 설계를, 안정적인 성장을 원한다면 선택을 우선 고려하는 것이 현실적이다.

 

 

카테고리 설계

국내 사례로 보는 카테고리 설계

마켓컬리는 새벽배송이라는 카테고리를 만들었다. 이전에는 신선식품을 새벽에 받는다는 개념 자체가 없었다. 마켓컬리는 이 개념을 처음 시장에 각인시켰다.

 

오늘의 집도 비슷하다. 인테리어 정보와 커머스를 합친 카테고리를 새로 설계했다. 두 브랜드 모두 초기에는 생소했지만 지금은 카테고리 자체가 됐다.

 

이후 여러 경쟁사가 새벽배송과 인테리어 커머스 시장에 뛰어들었다. 하지만 원조라는 인식은 여전히 마켓컬리와 오늘의 집에 남아 있다. 카테고리를 처음 설계한 브랜드가 갖는 힘이다.

 

두 브랜드 모두 초기에는 수익성에 대한 의문도 많이 받았다. 새로운 개념을 시장에 이해시키는 데 적지 않은 시간과 마케팅 비용이 들었기 때문이다. 하지만 카테고리가 자리 잡은 이후에는 그 투자가 고스란히 브랜드 자산으로 돌아왔다.

 

스타트업은 왜 카테고리 설계에 유리한가

스타트업은 자원이 적다. 기존 강자와 정면 승부하면 승산이 낮다. 대신 몸이 가볍다. 새로운 개념을 빠르게 시도하고 수정할 수 있다. 잃을 것이 적기 때문에 과감한 재정의가 가능하다. 그래서 스타트업에는 카테고리 설계가 더 잘 맞는다.

 

기존 시장의 규칙을 지킬 이유도 없다. 규칙 자체를 새로 만들면 되기 때문이다. 이 자유로움이 스타트업의 가장 큰 무기다.

또한 스타트업은 의사결정 속도가 빠르다. 새로운 카테고리에 대한 시장 반응을 보고 빠르게 방향을 조정할 수 있다. 이런 속도는 기존 대기업이 흉내 내기 어려운 강점이다.

 

카테고리 설계 시 반드시 준비해야 할 자료

카테고리 설계를 시작하기 전에 준비해야 할 자료들이 있다. 먼저 기존 방식의 문제를 뒷받침하는 데이터나 사례를 모아야 한다. 숫자로 제시할 수 있는 근거가 있으면 설득력이 훨씬 커진다.

 

다음으로 새 카테고리를 한 문장으로 설명하는 정의문을 만들어야 한다. 이 정의문은 팀 전체가 외울 수 있을 정도로 짧고 명확해야 한다.

 

마지막으로 이 카테고리가 왜 지금 필요한지 시점을 설명하는 자료도 준비해야 한다. 시장 변화나 기술 변화 같은 외부 요인과 연결하면 설득력이 더 높아진다.

 

카테고리 설계가 실패했을 때의 대안

새 카테고리를 시도했지만 시장 반응이 없을 수도 있다. 이럴 때는 완전히 포기하기보다 카테고리 선택으로 방향을 바꾸는 것도 방법이다. 새로 만든 개념을 기존 카테고리 언어로 다시 번역해서 설명하는 것이다.

 

새로운 개념으로 소개했던 서비스를 기존 익숙한 카테고리의 더 나은 버전으로 재포지셔닝할 수 있다. 이렇게 하면 소비자 교육 부담을 줄이면서도 차별점은 유지할 수 있다. 카테고리 설계와 선택은 완전히 분리된 것이 아니라 상황에 따라 오갈 수 있는 두 가지 도구라고 생각하는 것이 현실적이다.

 

 

기존 브랜드는 왜 카테고리 선택에 가까운가

기존 브랜드는 이미 고객과 매출이 있다. 완전히 새로운 카테고리로 갈아타면 기존 고객을 잃을 위험이 있다. 그래서 기존 카테고리 안에서 위치를 재조정하는 방식을 쓴다. 같은 카테고리 안에서 세그먼트를 옮기는 것이다. 무신사가 온라인 편집숍에서 자체 브랜드 스탠더드로 영역을 넓힌 것이 그런 예다. 완전히 새 카테고리가 아니라 기존 카테고리 안에서 자리를 넓힌 방식이다.

 

이런 방식은 리스크가 낮다. 기존 고객 기반을 유지하면서 조금씩 확장할 수 있기 때문이다. 다만 완전히 새로운 시장을 만드는 폭발력은 상대적으로 약하다.

 

기존 브랜드가 카테고리 설계를 시도할 때는 보통 별도 브랜드를 만드는 방식을 쓴다. 본 브랜드의 이미지를 해치지 않으면서 새로운 시도를 할 수 있기 때문이다. 이렇게 하면 실패하더라도 본 브랜드에 미치는 영향을 최소화할 수 있다.

 

 

두 전략을 섞을 수도 있다

실제로는 두 전략을 완전히 나누기 어려운 경우도 많다. 처음에는 기존 카테고리 선택으로 시작해서 성장 후 카테고리 설계로 넘어가는 경우가 있다. 반대로 새 카테고리를 만든 후 시장이 커지면 기존 카테고리처럼 운영하는 경우도 있다. 중요한 것은 지금 단계에서 어떤 전략이 더 유리한지 판단하는 것이다. 고정된 정답은 없다. 시장 상황과 자원에 따라 유연하게 선택해야 한다.

 

초기에는 생존을 위해 기존 카테고리에서 매출을 만들고 이후 여유가 생기면 새로운 카테고리에 도전하는 순서도 현실적인 선택이다.

 

국내외 사례를 더 살펴보면

해외에서도 이 두 전략의 차이는 뚜렷하게 나타난다. 노션은 기존 생산성 도구 시장에 뛰어들 때 문서, 메모, 프로젝트 관리가 나뉘어 있던 방식을 하나로 합친 카테고리를 설계했다. 올인원 워크스페이스라는 개념 자체가 노션 이전에는 뚜렷하지 않았다.

 

반대로 국내 대기업 계열 이커머스 플랫폼들은 기존 온라인 쇼핑이라는 카테고리 안에서 배송 속도, 가격 경쟁력으로 자리를 다졌다. 이들은 새로운 카테고리를 만들기보다 기존 카테고리 안에서 우위를 점하는 방식을 택했다. 이렇게 규모가 큰 기업일수록 카테고리 선택 전략을 택하는 경향이 뚜렷하다.

 

 

판단 기준 세 가지

첫째, 자원이 얼마나 있는가. 자원이 적다면 카테고리 설계가 유리하다.

둘째, 시장이 얼마나 성숙했는가. 이미 포화된 시장이라면 새 카테고리가 답이 될 수 있다.

셋째, 진입장벽이 얼마나 높은가. 장벽이 낮다면 카테고리 선택도 해볼 만하다.

이 세 가지를 따져보고 방향을 정해야 한다.

 

그리고 한 가지 더 있다. 팀이 새로운 개념을 설명하고 설득하는 데 얼마나 자신 있는지도 중요하다.

카테고리 설계는 결국 끝없는 설명과 설득의 과정이기 때문이다. 이 네 가지 기준을 종합해서 점수를 매겨보는 것도 방법이다. 점수가 낮다면 무리하게 새 카테고리를 만들기보다 기존 시장에서 실력을 먼저 쌓는 것이 안전하다.

 

 

브랜드에 적용하기

우리 브랜드는 어느 쪽에 가까운지 점검하기

지금 우리 브랜드의 마케팅 문구를 살펴보자. 경쟁사와 비슷한 표현을 쓰고 있다면 카테고리 선택에 가깝다. 우리만 쓰는 새로운 단어가 있다면 카테고리 설계에 가깝다.

 

어느 쪽이 맞고 틀리다는 것은 없다. 지금 상황에 맞는 전략인지가 중요하다. 자원이 부족한데 카테고리 설계만 고집하면 소비자를 설득하다가 지칠 수 있다.

 

반대로 자원이 충분한데도 카테고리 선택에만 머물면 성장의 한계에 부딪힐 수 있다.

 

팀 내부에서 전략을 정하는 과정

카테고리 설계와 선택 중 무엇을 택할지는 대표 혼자 정할 문제가 아니다. 마케팅, 영업, 제품 팀이 함께 논의해야 한다. 영업팀은 현장에서 소비자가 어떤 언어에 반응하는지 가장 잘 안다. 제품팀은 실제로 새로운 개념을 뒷받침할 기능이 준비되어 있는지 안다. 이 두 관점이 합쳐져야 현실적인 전략이 나온다. 마케팅팀만 새 카테고리를 밀어붙이면 제품이 그 약속을 따라가지 못해 신뢰를 잃을 수 있다.

 

전략 결정 전에 팀 간 논의 시간을 충분히 갖는 것이 필요하다.

 

카테고리 선택 안에서도 차별화는 가능하다

기존 카테고리를 선택했다고 해서 차별화를 포기하는 것은 아니다. 같은 카테고리 안에서도 서비스 방식, 타깃, 가격대로 얼마든지 다르게 자리 잡을 수 있다. 중요한 것은 카테고리 자체를 새로 만드는 것과 카테고리 안에서 위치를 잡는 것을 구분해서 이해하는 것이다.

 

둘 다 포지셔닝의 한 형태이지만 필요한 자원과 시간이 다르다. 지금 우리 팀의 상황에 맞는 방식을 선택하는 것이 가장 현실적인 접근이다.

 

실전에서 두 전략을 함께 테스트하는 법

확신이 서지 않는다면 두 전략을 동시에 소규모로 테스트해 볼 수 있다. 같은 제품을 두 가지 다른 언어로 각각 광고를 집행해 반응을 비교하는 것이다. 하나는 기존 카테고리 언어로, 다른 하나는 새로운 카테고리 언어로 소개한다.

 

클릭률, 전환율, 댓글 반응을 비교하면 어느 쪽이 시장에서 더 잘 통하는지 데이터로 확인할 수 있다. 적은 예산으로도 이런 실험은 충분히 가능하다. 감이 아니라 데이터로 방향을 정하면 이후의 확신도 훨씬 커진다.

 

 

카테고리 전략과 브랜드 수명 주기

브랜드는 시간이 지나며 여러 단계를 거친다.

초기에는 생존이 우선이라 카테고리 선택으로 매출을 만드는 경우가 많다.

성장기에 접어들면 차별화를 위해 카테고리 설계를 시도하는 경우가 늘어난다.

성숙기에는 이미 만든 카테고리를 지키고 넓히는 데 집중한다.

 

이렇게 단계마다 필요한 전략이 달라진다는 것을 이해하면 지금 우리 브랜드가 어떤 단계에 있는지 파악하는 데 도움이 된다. 지금 단계에 맞지 않는 전략을 무리하게 시도하면 자원만 낭비할 수 있다.

 

 

두 전략을 넘나든 브랜드의 최종 형태

시간이 흐르면 카테고리 설계로 시작한 브랜드도 결국 그 카테고리 안에서 카테고리 선택형 경쟁을 하게 된다. 처음 만든 카테고리에 경쟁자가 들어오기 때문이다. 이때는 원조라는 지위를 활용해 다시 한번 카테고리를 세분화하거나 재정의하는 것이 효과적이다. 완전히 새로운 카테고리를 또 만들기보다 기존 카테고리 안에서 새로운 기준을 제시하는 방식이다.

 

이렇게 설계와 선택은 한 번의 결정이 아니라 브랜드가 성장하며 계속 오가는 순환 과정으로 이해하는 것이 현실적이다.

 

다음 화 예고: 3화에서는 기존 카테고리를 잘게 쪼개 니치 시장에서 1등이 되는 실전 방법을 다룬다.